Tema - Gestão de Carreira

 

Arrumando as próprias malas para seguir carreira

 

Por Sueli Aznar

 

 

Planejamento de carreira é um tema que vem sendo estudado desde a década de 80, mas ainda é pouco praticado. A maioria das pessoas não teve oportunidade de aprender a planejar a própria carreira.

 

As gerações que nos antecederam comumente realizavam suas trajetórias profissionais em uma única empresa, ocupando as posições que lhe eram indicadas, até chegar o momento da aposentadoria. E assim imaginavam que seriam as carreiras de seus filhos.

 

Quem cursava o 'colegial' (atual ensino médio) na década de 70, deve se lembrar que começaram a ser aplicados, nas escolas, “testes vocacionais”, que visavam à indicação das possíveis futuras carreiras dos alunos, conforme o perfil de preferências. Mas os resultados eram pouco explorados e o emprego do instrumento, por si só, não resultou em avanço nessa área. Só mais recentemente algumas escolas começam a aprofundar a discussão sobre o tema e usar métodos mais eficazes para apoiar seus alunos.

 

Nas organizações, não tem sido diferente: a prática de envolver os colaboradores para que façam suas próprias escolhas de carreira ainda é pouco frequente. Quem nunca ouviu falar de um chefe que impediu a movimentação de um colaborador interessado em trabalhar em outro setor da empresa, porque ele era bom demais para deixa-lo sair da área?

 

Mas o mundo está mudando e o mercado de trabalho, também. Hoje as empresas, que sempre dirigiram o rumo das carreiras de seus colaboradores estão preocupadas em manter o foco nos negócios e começam a apontar a necessidade de cada profissional assumir o ‘protagonismo’ da própria carreira. Bom! Mas como vão realizar agora o que nunca foram orientados a fazer?

 

Profissionais e empresas precisam ganhar certa distância do problema para poder equacionar essa questão. Trata-se de uma mudança de cultura, possível de ser realizada, se for tratada da forma adequada.

 

Contar com ajuda externa especializada é fundamental para que as empresas sigam focadas em seus propósitos, assim como os profissionais, sem que percam o ponto de engajamento necessário a ambas as partes para que efetivamente alcancem seus objetivos.

 

E é bom saber, que independente do momento da trajetória em que o profissional se encontra, é possível aprender a gerenciá-la e então, assumir a direção da própria carreira.

 

O texto leve de Mariana Amaro, no link a seguir, compara o planejamento de carreira com o de uma viagem. Boa metáfora! E lembre-se que você pode contar com a metodologia e a experiência dos consultores da Eleggere para apoiá-lo na elaboração do seu. É só nos contatar.

 

https://www.linkedin.com/pulse/planejar-carreira-%C3%A9-como-viagem-de-f%C3%A9rias-mariana-amaro

 

 

Foto: Le Grand Cirque - Greg Wood/AFP

 

 Uma reflexão sobre o pilar humano da sustentabilidade 

 

Por Sueli Aznar

 

O conceito de sustentabilidade se apoia em três pilares, que são fundamentais para a manutenção de uma relação equilibrada entre os meios produtivos e o planeta: pilar econômico, que resumidamente, é o aumento ou a estabilidade do faturamento, sem o que as empresas não sobrevivem; pilar ambiental, que dentre outras preocupações, se refere ao consumo consciente dos recursos naturais, redução das emissões de gases nocivos, de efluentes líquidos e de resíduos sólidos; e o pilar humano, comumente chamado de responsabilidade social.

 

Os dois primeiros são notoriamente os mais abordados pela mídia e pelos fóruns que discutem a sustentabilidade, mas o terceiro, o humano, é o que merece aqui nossa atenção.

 

Classicamente, as ações das empresas para atender o pilar humano dão ênfase ao apoio aos setores carentes da sociedade em diversos aspectos, dentre eles, os da saúde, educação, seguridade dos direitos humanos e diversidade. São ações, sem dúvida, relevantes e que geram certa permeabilidade entre as fronteiras da organização e as da comunidade, no ambiente social onde coexistem.

 

Mas, sustentabilidade, como o próprio nome sugere, tem o propósito de promover a subsistência e o desenvolvimento de todos os implicados em uma imensa rede de mútua ‘sustentação’. A prática e a constante discussão sobre o tema dentro e fora das organizações faz com que se evolua do “nós fazemos por eles” para o “nós fazemos com eles” em uma relação de reciprocidade da qual todos se beneficiam. Quando a organização alcança esse entendimento, seus muros, antes apenas permeáveis, se abrem em portas e janelas, que trazem novas luzes para dentro de casa.

 

Em sua dimensão humana, a sustentabilidade abrange todos os valores que norteiam as relações da organização com as pessoas com quem ela se envolve a começar pelos seus funcionários.

Uniformes, crachás e títulos, contraditoriamente, podem dificultar a identificação, mas o fato é que funcionários representam a sociedade dentro da organização. E representam a organização, quando estão em sociedade.

 

Ao fazer a adequada contratação e gestão das carreiras dos seus funcionários a empresa tem a oportunidade de exercer responsabilidade social de alto valor e obtém resultados muito positivos, inclusive financeiros.

 

Contratar com base em critérios claros, remunerar de forma justa, contribuir com o desenvolvimento e com a autogestão das carreiras, durante o período em que o profissional permanece na empresa, viabiliza sua independência na geração do próprio sustento e no de sua família, com consequências sociais positivas e de ampla repercussão. Demitir ou aposentar de forma correta e respeitosa, apoiando o profissional a introduzir-se no novo ciclo, também.

E essas não são apenas ações que se deva esperar da área de Recursos Humanos. Têm a ver com os princípios da organização, seus valores e atitudes praticadas por todos, todos os dias em suas relações internas e externas.

 

Quando passam a fazer parte de sua cultura, a organização alcança, por reciprocidade, o tão buscado engajamento: iniciativa na melhoria contínua de produtos e serviços; ganhos de produtividade; estímulo à inovação; redução de desperdício e adoção de práticas de preservação do meio ambiente em todas as áreas, com baixa necessidade de controle; vendas mais consistentes; negociações mais vantajosas para todas as partes; clientes fidelizados; imagem positiva da organização e muito mais.

 

Atender bem ao pilar humano da sustentabilidade deve começar dentro de casa e em primeiro lugar. Ele é que garante que os outros dois pilares se tornem realidade.

 

Fale com a Eleggere para saber como implantar o programa Cultura de Gestão de Carreira em sua empresa.

 

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Sustentabilidade na Carreira

 

Por Sueli Aznar

 

Quando se fala em sustentabilidade logo vem à mente os três pilares que devem estar na mira de toda a empresa que pretende se manter viva, equilibrada e saudável no mercado: o pilar ambiental (atuar de forma a preservar o equilíbrio ambiental); o pilar econômico (gerar e manter receita); e o pilar humano (considerar as pessoas de todos os níveis de relacionamento - stakeholders - nas decisões e na atuação). Mas quero discutir aqui a aplicação do conceito de sustentabilidade à gestão carreiras, já que igualmente nos interessa mantê-las vivas, equilibradas e saudáveis.

 

Os avanços tecnológicos, a velocidade da comunicação, os novos conhecimentos gerados cotidianamente trazem instabilidade e insegurança às formas de trabalho estabelecidas e às carreiras tradicionais, que foram desenhadas de modo a atende-las. Tais mudanças podem trazer grande incômodo aos que ainda estão vivendo sob tais modelos de carreira, que tendem a se tornar obsoletos com o novo cenário. O desconforto é maior quando a carreira está ancorada mais em aspectos externos (estrutura que a empresa proporciona, cargo, remuneração, benefícios, agenda corporativa etc.) que nas motivações pessoais.

 

Durante a orientação de executivos sobre a gestão de suas carreiras, especialmente quando estão em fase de transição é incomum  encontrar quem efetivamente tenha planejado sua trajetória. A maioria, embora tendo feito escolhas ao longo do caminho, relata que viveu a carreira ao sabor as oportunidades que as empresas ofereciam e não tinha clareza do seu propósito. Permitir que a empresa conduza seu destino deixa o profissional fragilizado quando o vínculo é rompido (seja por demissão, aposentadoria ou outro motivo) ou quando o cenário sofre uma mudança repentina, que ele não se percebe em condições de acompanhar.

 

A carreira sustentável é planejada e construída pelo profissional, conforme o propósito por ele definido.

Entender o significado que a carreira tem para si é o primeiro pilar para fazê-la sustentável. Valores e motivações estão ligados ao conceito de equilíbrio entre o ‘eu’ e o ambiente de carreira, à preservação dos princípios básicos, que apoiam o estar no mundo e, consequentemente, no mercado de trabalho.

 

O pilar econômico é representado pelas competências desenvolvidas, porque é o conhecimento e as habilidades adquiridas com a experiência que permitem ao profissional produzir e gerar receita, viabilizando-se financeiramente. Conhecer o que é capaz de ‘entregar’ ao mercado é fundamental e pode ser demonstrado com suas realizações, mas é importante que o profissional saiba identificar as competências que interessam ao mercado e se mantenha atualizado.

 

O terceiro pilar é o humano e representa a capacidade do profissional de se relacionar, estabelecer conexões e cultivá-las sempre. Fazer uso adequado e oportuno das redes de relacionamento e realizar comunicações eficazes distingue o profissional em seu mercado. Os recursos da internet como a plataforma LinkedIn ajudam muito nesse quesito.

 

O profissional que tem os três pilares da sustentabilidade da carreira bem gerenciados é capaz de identificar tendências e se projetar no futuro do mercado de trabalho. Reconhece suas motivações, está apropriado de suas competências e se articula de maneira desenvolta junto à rede de relacionamento a fim de viabilizar sua inserção em novas frentes de trabalho.

 

Em contrapartida, as empresas inteligentes procuram conduzir a transição entre os cenários, adotando a cultura de gestão de carreira, que prepara os profissionais para assumir o protagonismo de sua trajetória. Além de gerirem o conhecimento, estreitam a relação com os talentos necessários e os engajam ao seu compromisso com a sustentabilidade.

 

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O bom do mundo corporativo

 

Por Sueli Aznar

 

São comuns as queixas de profissionais que alegam não aguentarem mais a pressão da vida corporativa. Ciúmes, fofocas, desmandos da matriz, subordinação a um chefe incompetente, má comunicação,  tratamento injusto,  falta de autonomia ou de reconhecimento, além da burocracia, que impede que as boas ideias sejam postas em prática,  são alguns dos motivos  que fazem essas pessoas desejarem se afastar definitivamente do mundo das organizações. Sim, é fato e muito já se escreveu sobre certos ambientes de trabalho, que são nocivos e fazem adoecer seus colaboradores.

 

Mas quem teve a experiência de compartilhar ambientes que proporcionam trocas positivas entre seus colaboradores, sente a perda da boa interlocução e da convivência com outras pessoas talentosas e estimulantes. Não se trata necessariamente de amizade, mas de reciprocidade. As trocas profissionais realizadas em ambientes de confiança permitem o aperfeiçoamento cotidiano da comunicação, das ideias e da colaboração no momento de executá-las; as convergências e os contrapontos, as certezas e as dúvidas, os erros e os acertos compartilhados vão lapidando o conhecimento e a prática e fortalecendo atitudes, competências e a entrega de cada um.

 

Obviamente, não são todas as organizações que oferecem essa condição. Em geral, são aquelas cujos gestores são hábeis em articular suas equipes, mobilizando tanto a cooperação no grupo quanto a autonomia de cada colaborador; os desafios são significados pelas pessoas, que se identificam com os valores da organização; há mútuo reconhecimento das competências e do modo de ser de cada um e as ideias são compartilhadas, porque há confiança. Nessas organizações, o desenvolvimento pessoal e profissional é objetivo de todos e esse é o princípio que faz a organização evoluir.  Não é simples manter um ambiente assim, afinal, são tantas pessoas com interesses que nem sempre são comuns, mas é perfeitamente possível.

 

Infelizmente, algumas organizações ainda não alcançaram esse patamar ou perderam tais características ao longo do caminho e se tornaram solos muito áridos para que haja desenvolvimento de qualquer coisa. As ideias e estratégias consideradas válidas são apenas as elaboradas pelo board, na matriz distante e surda sobre o que se passa nos confins das filiais. Os valores são abandonados na parede, os desafios deixam de fazer sentido e, quando não há sentido para o que se faz, a articulação do grupo se perde, as pessoas adoecem ou, melhor hipótese, vão embora.

 

É preciso ter critério na hora de fazer a opção por trabalhar em uma empresa. Não é só o tamanho, a fama da organização, a remuneração e os benefícios oferecidos que devem ser avaliados. Cabe ao profissional procurar informações sobre o ambiente da organização onde pensa em trabalhar. Será que vai sentir vontade de estar lá por tantas horas, todos os dias? 

 

Alguns encontram outra via. Tem-se visto novos empreendedores retomarem aqueles valores em seus negócios. Desenvolvem suas ideias em conjunto com seus colaboradores e escutam mais a contribuição de outras pessoas. Constroem o ambiente de comunicação saudável no qual acreditam. Não é um conceito novo - quem leu Christophe Dejours, já na década de 90, conhece sua proposição sobre ‘espaços públicos’ nas organizações, mas ter gente disposta a aplica-lo é sempre muito, muito bem-vindo!

 

 

 

 

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Desligamento de Executivos: do tabu à oportunidade de desenvolvimento

 

Por Sueli Aznar

 

 

Executivos são considerados os principais agentes da estratégia organizacional, representantes e executores dos valores, missão e visão da empresa. São formadores de opinião e responsáveis pela manutenção ou mudança da cultura e do modelo de gestão. É sobre eles que pesam os padrões de excelência mais altos, tendo em vista sua responsabilidade não só pelo próprio desempenho, mas também pelo de outras pessoas.

 

Sob essa perspectiva, os executivos costumam ser selecionados a partir de critérios exigentes. Quando são, finalmente, contratados a empresa passa fazer um investimento considerável no seu aperfeiçoamento incluindo viagens, horas de reunião, treinamento. A expectativa é que ele seja mantido na organização, enquanto estiver apresentando os resultados desejados. Mas ocorre, que independentemente de seu desempenho, fatores alheios a essa expectativa podem definir a interrupção do vínculo e assim, depois de tudo e apesar de tudo, o executivo acaba sendo desligado. 

 

É raro que esse tema seja discutido abertamente. Demissão ainda é um assunto-tabu não só para os próprios demitidos, mas também para as organizações, o que acaba sendo um problema no momento em que é necessário fazer o desligamento de um profissional de qualquer nível hierárquico, mas em especial de executivos. 

 

A queixa da maioria não é o fato de terem sido demitidos, mas a forma como são comunicados da decisão. O que poderia ser uma transação normal, que faz parte das carreiras e das relações de trabalho, resulta em um momento tenso, que pode deixar marcas duradouras nos envolvidos. No demitido, desperta ressentimento pela falta de clareza quanto ao motivo da decisão, pela falta de tato do demissor ao comunicar a decisão, isolamento e tratamento desrespeitoso nas semanas e, em alguns casos, nos meses que antecederam a demissão, enfim, pela falta de reconhecimento e o sentimento de desvalia que permeou o processo. Em vez de liberado, o profissional se sente imobilizado, sem norte, o que resulta em maior tempo de reação para a busca de novos caminhos. O gestor que comunica a demissão, que nem sempre foi quem tomou a decisão de demitir, sente-se incomodado com o papel que lhe é atribuído e insatisfeito com o seu desempenho na condução do evento, porque não foi preparado. Soma-se a isso a dificuldade dele em lidar com os que permaneceram e com o clima de insegurança gerado pela forma com que a demissão ocorreu. O seu mal-estar perdura para além do evento e, em geral, não tem acolhimento dentro da empresa.

 

A imagem da organização também fica prejudicada. Executivos são influenciadores e têm papel privilegiado como interlocutores entre a organização e seus diferentes stakeholders, o tratamento inadequado na demissão pode ter repercussão negativa no mercado.

 

O fato é que, em muitas organizações, embora seja um evento presente no cotidiano, a demissão não é considerada parte do processo de gestão de carreiras, não é tema incluído no desenvolvimento das lideranças e não há critérios ou procedimentos claros que norteiem a prática. A área de Recursos Humanos tem pouca ou nenhuma influência sobre a decisão das demissões, indicando que os investimentos e esforços em processos de seleção, avaliação e desenvolvimento dos executivos, em tais empresas, são desconsiderados no momento de excluí-los.

 

Reverter esse quadro é um desafio, que pode ser gratificante para a área de Recursos Humanos, uma vez que exercer papel ativo no processo de decisão e acompanhamento das demissões pode representar oportunidades de:

 

a)     Engajar-se à estratégia da organização e retroalimentar os subsistemas para recrutar e selecionar de forma cada vez mais eficaz;

 

b)    Antecipar ações de desenvolvimento, realizar a gestão de carreiras;

 

c)     Planejar processos de sucessão, administrar o clima organizacional;

 

d)    Contribuir efetivamente com as decisões de desligamento de colaboradores, apresentando informações que suportem a tomada de decisão, discutindo critérios, compartilhando sua visão da cultura organizacional, subsidiando os decisores com informações sobre a trajetória do profissional e alternativa de aplicação de suas competências em outros departamentos ou projetos, quando for o caso;

 

e)    Apoiar efetivamente o processo de desligamento, providenciando a preparação do demissor para que conduza de forma correta as ações que antecedem o evento e a própria comunicação da demissão;

 

f)      Elaborar melhores comunicações internas e acompanhar as pessoas que permanecem na organização.

Vale lembrar que, além de praticar rescisões corretas do ponto de vista administrativo e do direito trabalhista, iniciativas como reconhecimento financeiro e patrocínio do processo de transição de carreira para apoio ao Executivo demitido, são providências que demonstram o interesse da organização em adotar práticas sustentáveis em gestão de pessoas.

 

A pretensão desse artigo, evidentemente, não é esgotar o assunto, mas sim estimular a reflexão e a discussão do tema, visando aprofundar e disseminar o entendimento do processo de demissão como parte da gestão de carreiras dentro das organizações e, quem sabe, transformar o que ainda é tratado como tabu em oportunidade de desenvolvimento de melhores práticas.

 

Este artigo foi baseado no “Estudo sobre Demissão de Executivos nas Organizações” desenvolvido por Sueli Aznar, sob orientação da Professora Célia Plothow, com resumos publicados em https://revistas.pucsp.br/ReCaPe/article/view/21841 e no livro Consultoria: Coleção Cases de Sucesso Vol. 1 – Editora Nelpa.